3月18日上午，香港港岛香格里拉大酒店39层。金蝶国际软件集团有限公司（268.HK）董事会主席兼CEO徐少春和他的高管团队成员正襟危坐，正在与众多分析师和记者沟通公司的经营业绩。

就在前一天，金蝶发布了一份相当不错的业绩报告。2024年，金蝶实现收入62.56亿元，同比增长了10.2%，最近8年收入的复合增长率高达16.4%，可谓爆发力惊人。还是在2024年，金蝶实现归母净利润-1.42亿元，同比缩窄了32.3%。公司表示，2025年将实现年度盈利，这也意味着连续5年的亏损将成为历史。

在其他高管侃侃而谈的时候，坐在最中间的徐少春一边听着发言，一边拿着笔在纸上写写划划，修改着发言稿。接下来他做总结发言，第一句就掷地有声：“金蝶云转型已经成功”。

云中漫步

怎么衡量一家企业管理软件公司完成了云转型？当然是看它的云服务收入，特别是云订阅服务收入。2024年，金蝶云服务收入占比已经高达81.6%，占据了绝对多数；ARR（云订阅服务年经常性收入）为34.3亿元，较2020年初增长了5.4倍。

云业务的增长，为金蝶带来了更多的合同负债、更少的应收账款，也带来了逐步改善的云服务业务经营利润（OPM），更让金蝶2024年的经营现金流同比暴涨了42.9%，达到了9.34亿元的历史高位。

如今的金蝶，已经从一家以软件授权作为主要收入的传统软件公司，转型成为以订阅模式为核心的云服务公司。

如果说过去的ERP行业是土里刨食的话，今天的金蝶已经开始了云中漫步。更令人可喜的是，金蝶在三大客户市场都实现了云中漫步。

过去，中国大型企业对于“上云”一向都有颇多顾虑。而就在2024年，面向大型企业的金蝶云·苍穹、金蝶云·星瀚增加了652家新客户，签订合同金额增加了52%，净金额续费率（NDR）高达108%。经过多年的努力，金蝶云成功打消了大型企业的顾虑。

2024年，金蝶成功中标中国石油天然气集团有限公司综合办公管理平台项目，依托金蝶云·苍穹与金蝶云·星瀚，为中石油打造世界一流的企业综合协同办公平台。

早在2017年，金蝶就已经与中石油建立了合作关系，不过当时的合作仅限于海外财务共享平台建设与资金结算这个财务管理领域。在过去几年里，金蝶在产品、应用构建、低代码集成服务、运维管理等企业级云服务方面的核心能力给中石油留下了深刻印象，最终成功地将与中石油的合作范围从财务管理拓展到信息化平台的整体建设领域。

同样是在2024年，金蝶云还拿下了中国航空集团、东风公司、山东重工、通威股份等大型企业的订单。

2024年，金蝶在成长型企业的市场同样表现不俗。其中，金蝶云·星空的订阅ARR增速高达19%，净金额续费率（NDR）达到了95%，包括宇树科技、阶跃星辰、摩尔线程、元戎启行、优必选等当红创新企业都成为其客户。

例如，金蝶云·星空签下了“杭州六小龙”之一的宇树科技，助力其研产供销一体化，做到了供应商客户、原材料及成品入库、跨境电商业财一体化的业务全在线，实现了基于场景的精细化成本核算、一单一利润。

在小微企业市场，金蝶也继续保持竞争优势：2024年，金蝶云·星辰和金蝶精斗云的净金额续费率（NDR）分别高达93%和88%。

十年磨一剑

一句“金蝶云转型已经成功”，背后是十年的奋斗。

2014年5月4日青年节，51岁的徐少春变身为“热血青年”，一个箭步跳上公司接待前台，砸掉了台式机。同年8月8日金蝶21周年庆典派对上，徐少春一身“加勒比海盗”装扮，与客户一起抡起大锤砸了服务器。这些行为艺术，其实都反映了他和金蝶云转型的迫切之情。

问题是，转型哪有那么容易？要知道，2013年金蝶的收入仅有16.02亿元，同比下滑了9.3%，实现归母净利润1.26亿元，刚刚走出亏损的泥沼。

可是，不信邪的湖南人徐少春，却坚定地要将这条路走下去。此时的他，已经看到了以Salesforce为代表的“新势力云”正在崛起，看到了刚刚换帅不久的传统软件公司微软正在全力转向云……

也是在2014年，金蝶发布了K/3 Cloud产品，采用渐进式创新的方式，利用云计算的技术改进和提升了现有产品的功能，以适应当时企业客户“上云”的需求。

与此同时，金蝶也启动了全新云产品的预研。到底是采用类似微软的渐进式技术，还是采用互联网公司常用的云原生？针对这个至为关键的技术路线问题，公司内部陷入了激烈的争论，两派各执一词：采用微软路线，有前行者可以参考，现有客户也更容易接受，但是未必适应长远的需求；采用云原生路线，没有榜样可以学习，老客户也未必能够接受，长期也许会成为主流。

经过反复研讨，最后由徐少春拍板，公司内部达成了一致意见：走云原生技术路线。

2016年，金蝶内部抽调36名员工组成研发小团队，集中在总部8楼，开发基于云原生架构的下一代产品。此后，公司继续加大资源投入，团队人数也增加到了100多人。

2018年8月，“金蝶云·苍穹”横空出世，公司对其寄予厚望，并将其视为行业突围的战略级产品。

2019年，“金蝶云·苍穹2.0”如期而至并升级为大企业数字共生平台，为企业构建链接客户的能力、链接生态伙伴的能力、链接设备的能力、链接员工的能力以及数据分析能力的五大能力。

2020年，即使疫情肆虐，金蝶也没有放慢云转型的步伐，而是果断停掉了传统ERP端产品，加速走向云订阅模式。当年，金蝶实现了云业务收入45.6%的高速增长。

如果说之前金蝶更多还是打磨云产品的话，此时的金蝶已经摸索出了一套行之有效的“平台+人财税+生态”模式：

1.平台：金蝶苍穹平台不断升级自身的核心能力，在云原生架构的基础上，以金蝶动态领域模型（KDDM）为技术核心，持续深化低代码开发、主数据管理等技术能力；

2.人财税：在人财税等关键应用领域，金蝶面向大中型企业客户，分别形成了星瀚、星空和星辰三大解决方案；

3.生态：金蝶还广泛链接咨询、产品、实施与开发、渠道、服务等多样化的生态力量，持续赋能生态伙伴专注于其优势领域，共同为客户创造价值。

不过，由于这是一条国内企业从来没有走过的道路；作为先行者的金蝶，需要对研发、产品、营销及推广进行持续高强度的投入。也正因为如此，从2020年开始，因为云转型，金蝶首次出现亏损，一直等待曙光的来临。直到今天，终于守得云雾开。

成功之钥

其实，在公司31年的发展史上，云转型并不是金蝶的第一次重大转型。正所谓一部金蝶创业史，也是一部企业转型史，更是半部中国软件史！从金蝶的转型史，我们就能够看到中国软件行业从追赶、跟随到赶超的全过程。

1993年金蝶成立的那一年，国际软件巨头们已经是可望不可即的大象：此时的微软已经成立了18年，SAP也成立了21年，IBM更是已经有了82年的沉淀。因此，在上个世纪90年代，当华为和联想等中国企业纷纷采购国际巨头ERP软件的时候，金蝶只能先选择财务软件这个更小的细分市场切入。

直到2001年，积累了一些客户资源、发布了一系列产品的金蝶，终于从财务软件厂商转型成ERP软件厂商，一方面获得了更大的市场空间，另一方面也直面国际巨头和国内同行的激烈竞争。

从财务到ERP，从ERP到云，金蝶的每一次转型都伴随着业务的剧烈动荡和起伏，经历了包括高管在内的人员变动，饱受业绩下滑和股价下跌之苦。不过，每一次重大转型之后，金蝶都不仅恢复了元气，还实现了新的跃迁，这又是为什么呢？

这就要归功于金蝶的“三力”：领导力、产品力、组织力。

幸运的是，行业虽然变化激烈，金蝶却始终有一个强有力的带头人——徐少春。

在做一些重大决策的时候，徐少春一般会听取客户的声音，看看客户对金蝶的战略执行有什么反馈；他还会请战略部收集第三方的行业洞察、资讯，看行业演变的情况。在经过长时间的思考、有了一些眉目之后，他会找一个非常安静的地方待着，静静地聆听自己的内心，有时半天，有时一天甚至更长的时间，直到做出自己的选择。

更难能可贵的是，从创立金蝶直到现在，徐少春一直都亲手参与软件研发，亲自跑客户，深耕业务一线。那位曾经的热血青年，如今已经长出白发，只有创业激情不变，求变之心不变。

这也是如今在硅谷大行其道的“创始人模式”。正因为科技行业变幻莫测，作为科技公司创始人，如英伟达创始人黄仁勋、特斯拉创始人马斯克等，才会始终战斗在业务第一线，与工程师们并肩解决各种瓶颈；而亚马逊创始人贝索斯、Google创始人佩奇和布林也重返第一线继续打拼，以自己的威望和经验，解决公司转型中的重大难题。

也正是有了创始人模式的加持，从创立伊始，金蝶一直坚持产品为王的理念，始终保持强悍的产品力，先后打造了国内第一个基于Windows的财务软件、第一个以BPM为核心的战略企业管理解决方案、第一款SaaS软件、第一个云原生服务平台……强大的产品力，也为金蝶的历次转型打下了良好的基础。

金蝶也在持续打造强大的组织力。过去，金蝶一直使用PBC（个人绩效承诺）这一绩效管理工具对员工的业绩进行评价。从2021年开始，金蝶引进了OKR（目标与关键结果）体系，与PBC同时实行。由此，公司一方面通过PBC考核员工的业绩，确定员工的薪酬水平；另一方面则通过OKR帮助员工自我设定具有挑战性的目标，将其工作与战略匹配，从而达成短期目标与长期战略的统一与平衡。

据悉，为了更好地应对AI时代的挑战，金蝶也已将AI研发相关的人员集中组成了过百人的攻坚团队，开发下一代的AI产品，更在内部成立“AI创新委员会”，面向全球招揽AI人才，不遗余力执行“AI优先”。

正因为领导力、产品力、组织力组成了坚固的铁三角，金蝶的历次转型虽然都饱经磨难，但都有惊无险，最终能够取得成功。